Пресса о нас

В этой статье мы рассмотрим, как грамотно организовать управление конфликтами в коллективе? Почему не стоит сразу расставаться с зачинщиком конфликта в компании? Почему возникают конфликтные ситуации между представителями разных отделов организации? Как подобрать подходящий метод управления конфликтами в зависимости от ситуации?

Если в компании возникают конфликтные ситуации, Генеральный Директор не может отстраняться, занимать позицию наблюдателя. Нужно участвовать в разрешении конфликтов. А для этого каждому из нас необходимо уметь общаться и официально, и доверительно. Нельзя придерживаться одной модели общения во всех ситуациях. Подчеркнутая официальность создаст в коллективе напряженное состояние, но и чрезмерная доверительность в общении с сотрудниками, скорее всего, не пойдет на пользу. Ключ к владению ситуацией – способность руководителя придерживаться гибкой политики.

Во всем виновата система, а не люди

Статистический анализ сбоев в работе любой фирмы приводит к выводу, что 98% проблем в организации вызваны не недостатками людей, а несовершенством системы. Система – это процедуры, распоряжения, инструкции, полномочия, положения, правила поведения, принятые в компании. Сотрудники просто выполняют то, что им предписано. Человек приходит в компанию, чтобы работать, а не вредить. А находясь на работе, каждый выстраивает свое поведение, ориентируясь на окружающую среду (то есть на систему). Поэтому никогда нет смысла искать виновных, вместо этого нужно совершенствовать систему. Этот вывод очень неудобен для первого лица, поскольку единственным виновным во всех проблемах, возникающих в компании, оказывается он сам; с другой стороны, этот вывод дает надежду на исправление недостатков, которые мешают эффективной работе, ведь успех зависит лишь от правильной организации всех процессов.

Причины появления конфликта

Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены даже в деятельности крупнейших организаций. Руководству компании следует определиться с приоритетами, на что планирует расходовать людские ресурсы, материалы и финансы, чтобы эффективнее достигать своих целей. Но каждая группа хочет получать по возможности больше ресурсов для работы. Поэтому разделение ресурсов в любом случае приведет к конфликтам разных видов.

Взаимозависимость задач. Всегда существует вероятность конфликта, когда группа сотрудников либо человек зависят от других групп или человека. Поскольку все организации представляют собой системы их взаимозависимых элементов, если один человек либо группа действуют неадекватно, подобная взаимозависимость может привести к конфликту.

Различия в целях. Возрастает вероятность конфликта по мере того, как компания становится более специализированной, с разбивкой на подразделения. Причиной подобной ситуации становится формулировка целей специализированными подразделениями. Они могут уделять больше внимания достижению своих целей, чем задачам компании в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Зависят представления о конкретной ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации, люди могут рассматривать лишь самые благоприятные, по своему мнению, взгляды, аспекты и альтернативы текущей ситуации. Различия в ценностях являются довольно распространенной причиной конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Подобные различия тоже могут привести к конфликту. Всем встречались люди, постоянно проявляющие враждебность и агрессивность, готовые оспаривать буквально каждое слово. В результате из-за таких ершистых личностей вокруг формируется неблагоприятная атмосфера.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача данных может представлять собой и причину, и следствие конфликтной ситуации. Может быть катализатором конфликта, приводя для отдельных сотрудников либо группы к сложностям в понимании ситуации либо позиций других. Если руководство не может донести подчиненным, что новая схема заработка, привязанная к производительности, должна не "выжимать соки" из сотрудников, а повысить доход компании и коллектива, возможна конфликтная ситуация с замедлением темпов работы.

В числе признаков неблагополучия внутри коллектива стоит отметить:

• уклонение от общения;
• сотрудники безразличны к работе;
• несанкционированная активность;
• немотивированное упрямство;
• слухи;
• регламенты выполняются в основном формально;
• дефицит либо избыток эмоций;
• текучесть кадров.

Несомненно, в любой компании возникают конфликты между сотрудниками. Но идеален гененеральный директор, который не позволяет конструктивным противоречиям (с вопросом "как лучше сделать") перерасти на уровень деструктивных межличностных ("кто хуже").

Удастся сохранить плодотворные условия за счет поддержания в организации прозрачности информационных потоков, единства целей, при способности руководителя контролировать зоны полномочий работников, а те будут воспринимать решения начальства.

Понять, что коммуникации в вашем коллективе нарушены, можно по следующим признакам:

1. Сотрудникам не известны имена друг друга.
2. Работникам в одном отделе (комнате) не известно, чем занимаются их коллеги в данном отделе (комнате).
3. Над одой задачей, поручением параллельно работают несколько сотрудников или отделов.
4. Опоздание либо потеря служебных записок и прочих документов.
5. Наличие коалиций в коллективе.
6. Работники не ходят на общекорпоративные мероприятия.
7. Некоторые работники отказываются вместе работать в одном помещении друг с другом.
8. Случаи ссор и открытого противостояния.
9. Распространение разных слухов.

Методы управления конфликтами

Метод "уход от конфликта". Преимущество данного метода заключается в очень быстром принятии решения. Рациональным данный метод будет в случаях, если:

• в основе конфликта лежит банальная проблема;
• существуют более важные проблемы, которые нужно решить;
• необходимость выбирать время на сбор необходимой информации, с уходом от немедленного принятия решения;
• необходимость охладить страсти в коллективе;
• при наличии страха перед возникающим конфликтом либо перед противоположной стороной;
• необходимость подключать другие силы для исправления конфликта;
• при неудачном времени конфликта.

Следует отказаться от данного метода при следующих условиях:

• если основой конфликта является важная проблема;
• существует перспектива довольно продолжительного сохранения основ этого конфликта.

Метод бездействия. Согласно данному методу, отдается развитие событий на откуп времени, проходя стихийно, по течению. Оправдан данный метод при полной неопределенности, невозможности предполагать варианты дальнейшего развития

Метод уступок или приспособления. Одна сторона в данном случае вынуждена идти на уступки, снижая свои требования:

• если одна из сторон конфликта признает свою неправоту;
• когда предмет столкновения является важнее другой стороне, а не вам;
• когда особенно важны стабильность и гармония;
• при необходимости сокращении потерь, если превосходство явно на другой стороне, вы уступаете в споре.

Метод "скрытых действий" применяется в случае, когда с позиции одной стороны для управления конфликтом необходимы скрытые средства регулирования спорной ситуации. Применяется данный метод в следующих ситуациях:

• стечение политических, экономических, психологических и социальных факторов, которые делают открытый конфликт невозможным;
• если невозможно вовлечение другой стороны в конфликт;
• если нет желания сталкиваться с открытым конфликтом из-за боязни лишиться имиджа;
• в случае дисбаланса сил, отсутствия паритета ресурсов конфликтующих сторон, из-за чего более слабая сторона сталкивается с повышенным риском либо необходимы дополнительные издержки.

Метод "быстрого решения" используется при условиях:

• недостатка времени на принятие решения;
• одна из сторон изменила свою позицию после выслушивания аргументов другой, либо за счет получения новой информации;
• обе стороны конфликта стремятся найти более качественные решения;
• если возникшая конфликтная ситуация не стала остро противостоящей интересам сторон, когда для неё не нужны тщательно выработанные, согласованные решения;
• понимание, что благодаря такому быстрому решению удастся сократить издержки в сравнении с другими способами разрешения конфликта.

Метод "компромисса" - обе стороны находятся на средних позициях в рамках поля и расхождений проблем. Основывается на управлении конфликтной ситуацией благодаря достижению соглашения во время переговоров. Предусмотрено использование данного метода для следующих случаев:

• при условии достаточно важных целей конфликта, хотя больших усилий не стоят;
• при действиях конфликтующих сторон во взаимоисключающих направлениях, с прямо противоположными целями;
• при наличии условий для достижения целесообразных и рациональных решений при дефиците времени;
• при наличии возможности прийти к временным соглашениям по возникшим комплексным проблемам;
• если обе стороны конфликта считают, что переговоры позволяют лучше реализовать их цели;
• при наличии выхода из конфликтной ситуации в условиях, когда соперничество либо сотрудничество не приносят успех;
• при наличии достаточного времени у сторон;
• при условии ограниченности ресурсов.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

• первично занятая позиция является нереалистичной из-за раздутости, преувеличенности;
• если компромисс не эффективен, и при оспаривании принятых обстоятельств сторонами конфликта.

В случае компромиссного решения обычно нет победителей и проигравших. Однако данный метод обеспечивает комплекс преимуществ:

• выявляются спорные вопросы для обеих сторон;
• переговоры без оскорблений;
• подчеркиваются взаимные интересы сторон;
• применяется "объектный" критерий при переговорах;
• разрабатываются взаимовыгодные решения.

Метод "сотрудничества" — стороны ищут лучшее решение возникшего конфликта. Используется данный метод для следующих случаев:

• когда нужно выработать интегративное решение, когда важны проблемы каждой стороны;
• когда нужно выработать соглашение о решении проблем сторон, основываясь на принципе консенсуса;
• если для одной стороны конфликта нужно выяснить свои цели в этой конфликтной ситуации;
• при достаточном запасе времени на поиск альтернативы, которая подходит для интересов обеих сторон.

Действия сторон в таком случае являются довольно специфичными. В том числе ориентация для разрешения возникшей проблемы, с поиском интегрируемых решений, выявлением ситуаций, при которых в выигрыше будет каждая сторона.

Метод "силы" - оппонент стремится навязывать свое решение другой стороне конфликта. Используется данный метод для определенных случаев:

• При необходимости решительного, быстрого действия, возможно также в условиях чрезвычайных обстоятельств;
• При вынужденном принятии непопулярных решений;
• Когда ситуация жизненно важна для организации, а более сильная сторона осознает свою правоту;
• Нужны меры против социальных групп с деструктивным поведением.

15 советов по управлению конфликтами

1. Нужно постоянно проявлять внимание к другой стороне, позволяя высказаться.
2. Естественность, с отражением своих чувств, также чувств собеседника.
3. Отношение должно быть уважительным и доброжелательным.
4. Проявление сочувствия, терпимости к слабостям, участия.
5. Придерживайтесь самоконтроля, выдержки и спокойного тона.
6. Признавайте правоту своего оппонента, если это действительно так.
7. Подчеркните общность интересов, задач и целей.
8. Обращайтесь к фактам.
9. Высказывайте вслух, разъясняйте понимание проблемы.
10. Немногословность, лаконичность, вербализация ключевых мыслей оппонента.
11. Проявляйте заинтересованность в решении конфликтной ситуации.
12. Предлагайте вариант альтернативных решений.
13. Используйте вербальные и невербальные средства общения всё время взаимодействия.
14. Повышение значимости своего оппонента.
15. При агрессивном конфликте важно от неё отключиться, установив эмоциональный барьер.

Как можно наказать виновника конфликта

1. Прием "имя собственное". Всегда называйте собеседника по Имени Отчеству.
2. Прием "золотые слова". Предполагается, что поступок человека не вяжется с его положительным имиджем.
3. Прием "терпеливый слушатель". Следует дать собеседнику возможность высказаться и снять напряжение.
4. Прием "личная жизнь". Основываясь на внеслужебных интересах, можно сделать акцент на вероятную оценку проступка сотрудника со стороны членов его семьи.

Как избежать конфликтов на предприятии

1. Формализуйте бизнес-процессы. Закрепите ответственность и полномочия каждого работника предприятия. А повторяющиеся процессы должны быть формализованы.
2. Грамотно подбирайте и расставляйте кадры. Можно делегировать своим сотрудникам практически все задачи. Кроме функции подбора и расстановки членов управляющей команды, с установлением ответственности и полномочий для них – соответствующее решение возлагается на генерального директора.
3. Не бойтесь менять команду. С изменением структуры управления происходит также обновление состава коллектива. Не всем комфортно работать после перехода от иерархии к системе горизонтальных связей. Необходимы менеджеры, которые могут "атаковать сами себя" - без старшего в иерархии.

Как выявить и предотвратить деструктивные конфликты

Чаще всего скрытые конфликты выявляются, когда сотрудники компании начинают взаимодействовать "по горизонтали" – совместно решают рабочие вопросы без привлечения вышестоящего руководства. Причем в такой ситуации на поверхность выходят все конфликты – и профессиональные, и личностные.

Несмотря на это, большинство современных организаций во что бы то ни стало стремятся увеличивать количество горизонтальных коммуникаций внутри предприятия. Причины понятны. Во-первых, без передачи полномочий и ответственности невозможен рост бизнеса. Во-вторых, именно горизонтальные коммуникации в конечном счете позволяют людям почувствовать удовлетворение от работы: в этом случае они не просто выполняют распоряжения сверху, а самостоятельно предлагают и вместе с равными по статусу коллегами реализуют решения.

Значимую роль в любой организации играют также неформальные коммуникации и разного рода коалиции. Руководитель любого уровня должен знать, есть ли в коллективе неформальные лидеры. И если это люди, склонные к разжиганию межличностных конфликтов, нужно не бояться с ними расстаться. Если сотрудник постоянно позволяет себе негативные высказывания в адрес руководства, гневные суждения о коллегах, то имеет смысл взвесить все за и против и принять решение об увольнении этого работника. Хотя, как показывает мой опыт, отток таких сотрудников из компании происходит естественно: рано или поздно их выталкивает сам коллектив.

Существуют разные способы сплачивать сотрудников и предотвращать конфликты внутри фирмы. Самый продуктивный – создавать комфортные условия для горизонтальных коммуникаций, о которых шла речь выше. Это означает, например, что подчиненным нужно давать четкие инструкции и предоставлять достаточные полномочия для решения вопросов, их функции и зоны ответственности не должны пересекаться

Также помогают предотвратить конфликты коллективные обсуждения важных для всех сотрудников вашей компании вопросов и корпоративные мероприятия разного формата. Я уверен, что в компании надо поддерживать атмосферу открытого обмена мнениями – тогда будет меньше слухов, которые способны разжечь конфликт даже на пустом месте. Например, в своей компании мы стараемся обсуждать на общих собраниях все трудовые вопросы, конфликтные ситуации (если они все-таки возникают), систему премиальных выплат и пр. Я думаю, если сотрудники в целом настроены конструктивно, то все острые углы, которые неизбежно возникают в ходе работы, можно легко сглаживать.

Как управлять рабочими конфликтами

Иногда руководители компаний используют конфликт как инструмент для развития своего бизнеса. Они сталкивают сотрудников, полагая, что это создаст в коллективе здоровую конкуренцию и стимулирует работу. Действительно, рабочие конфликты, как это ни парадоксально, могут сплотить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов. Поэтому я не считаю такие конфликты хорошим средством для стимулирования коллектива.

Другое дело, если конфликт возник без Вашего участия и в его основе – профессиональные разногласия. Тогда его можно использовать на благо компании. В качестве примера могу привести ситуацию, которая возникла в нашей организации. Во время одного из совещаний мнения двух работников по вопросу о том, как выходить из сложившегося положения, разделились. Они долго спорили – каждый доказывал оппоненту (и мне) свою правоту. В какой-то момент спор грозил перерасти из рабочего в личностный, и тогда я предложил обоим взять на себя ответственность и попытаться разрешить ситуацию. Однако оговорился: тот, кто провалит дело, будет уволен. Один согласился, а другой от своей инициативы отказался. Так я определил будущего начальника отдела, умеющего отвечать за предлагаемые им решения.

Zelenski Corporate Travel Solutions
Сфера деятельности:организация корпоративных бизнес-поездок (командировок), конференций, семинаров; консультирование в области эффективности использования корпоративного бюджета на командировки.
Форма организации: ООО. Территория: центральный офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге.
Численность персонала: 165.
Годовой оборот: 42 млн долл. США
Стаж Генерального Директора в должности: с 1997 года (с момента основания компании).
Участие Генерального Директора в бизнесе:учредитель, собственник.

Корпорация "Бизнес-Мастер" — тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности — бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО "Вымпелком", ОАО "Кондитерское объединение "СладКо", компании "Союз-Виктан", McDonald’s и др.

Компания "Инталев" создана в 1996 году. Занимается управленческим консалтингом, автоматизацией систем управления, разработкой типовых программных продуктов, бизнес-обучением. Имеет офисы вМоскве и Санкт-Петербурге, совместные предприятия в Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове, Алма-Ате, Астане и Киеве. Партнерская сеть компании "Инталев" насчитывает более 50 организаций по всей России и в странах ближнего зарубежья. Клиенты: торговый дом "Перекресток", Костромская ГРЭС, Петербургский метрополитен и др. В компании работают 168 человек. Оборот за 2006 год составил 173 млн рублей.

"Гуров и партнеры" - лидер в области технологического PR и единственное российское PR-агентство, узко специализирующееся на продвижении hi-tech-бизнеса.

Р.В.С.
Сфера деятельности:инжиниринг (реализация комплексных проектов, направленных на повышение эффективности энергетической инфраструктуры предприятий).
Форма организации: ООО.
Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Тамбове и Туле.
Численность персонала: 98.

"PRопаганда"
Сфера деятельности: услуги в сфере связей с общественностью.
Форма организации: ООО.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 50.